「项目总」如何学习工程管理？baet365官方网站

发布时间：2023-07-30 00:58:00 丨 浏览次数：

　　baet365官方网站楼上知友说得很多了，我本身也不是工程出身，很幸运的接触到一些优秀的同事，也在学习中。项目总的职责是比较综合的，几个主要的工作是：

　　1. 项目的财务指标。销售额，利润，融资，回款速度，现金流，EBIT 和 EBITDA 等等。

　　因此，工程只是项目总工作的一部分，在有专门的专业团队，工程师，乙方丙方监理顾问一大堆的帮助下，对项目实施控制，督促和风险规避。而工程管理离不开三要素：进度，质量和成本。我画了一张小图给雀爷赏玩：

　　项目总在工程上主要还是和人打交道，从时间维度来说，前期的报建规划设计阶段，主要倚重的是跑政府盖章的同事，以及以设计部为协调中心的，对方案和跑批文的控制。中期开始招标和建设，那么倚重的就是采购，工程和外包的监理团队，当然，一个好的总包比啥都重要。后期销售招商运营的团队介入细节（前期他们也要参与，否则做出来的东西不符合市场要求，哭死），就是控制最后的更改，大多数总包是靠甲方更改而索赔来赚钱的，这个已经是公开的秘密了。

　　在功能维度上，好的设计优化能就降低原来的成本，甚至简化施工难度。开始了，成本对应着采购部，质量和技术难度对应着总工和监理，进度和安全等风控对应着项目经理（不是说他们只管这个，我说的是主要功能）。工程的东西技术性很强，打桩，护坡，排水，砌墙，浇注，回填，各种机电，幕墙，灯光，精装，安全，消防，各种材料，做工，订货期，真品山寨，什么地方的工人有什么特点，每个学问都大了去了。至于协调各方关系，斗智斗勇，那更是波澜壮阔。我只能说把自己沉进去，跟着专业的人学习讨教，学无止境。

　　但是，作为项目总，我觉得也要对自己的定位有充分的认识。拼专业知识，咱们不可能在各个方面都有成果，最终还是要倚重专业的部门主管，工程师等等。项目总的主要任务还是平衡和控制。比如开会的时候追进度，不要让一个延误的事项留在表面，追到底，到底卡在哪里，缺什么资源，谁在负责，有什么计划追上进度，时间节点等等等等。

　　大哥提的，那应该指的是在大型且正规的房地产甲方，而不是自己搭一个草台班子来做项目。而非工程背景，我细分为两类：1、研发、成本出身；2、投资、销售、招商、财务等出身。第一类是对工程有一定了解和认识的，而第二类差不多对工程是没太大认识的。出于稍微极端一点考虑，我的回答针对第二类。

　　回答问题的前提：1.我自己所在的公司，算是非常重视工程的，实际上大多数项目总和总经理都是工程出身的；2.我是作为一个甲方的普通工程部员工来回答问题，和项目总的视角高度相聚甚远。所以，我只能说一点在比较重视工程的甲方工程部内认为是比较重要的东西，谨给大家以有限的参考，起抛砖引玉之用。

　　总而言之，第二类出身的做项目总，最好做半年到一年左右的工程经理或者总工来了解和学习工程，才能更好地过渡到项目总。而如果没有这方面的过渡，直接上项目总，那么当你在比较重视工程的甲方前期会比较难受。细言之，我认为此项目总需要补充以下工程方面的知识：

　　1、把控进度（各工序所需时间、人力）。进度计划应该算是项目总的基本功，那么制订进度计划则需要了解主要工序的所需时间，大的方面：土方、打桩、基坑、主体、砌体、抹灰、回填、道路、景观一般需要多久，加足工人、夜晚加班又需要多久；小的方面：土方分层夯实、支模、钢筋铺设、线管铺设、混凝土初凝、防水、防雷、涂料、保温、线条、铺瓦等等需要多久。我认为，项目总即使不需要对工程管得很细，也需要了解正常的各道工序需要多少时间，才能从容安排项目进度，理解工程部和总分包的工作。

　　2、了解主要工程常识。这方面主要是让项目总知道工程上的很多东西是依靠什么来实现的，什么东西能随便应付能在赶工的时候忽略掉，而又是什么东西是即使赶工也要慢工好好做的。比如：地下车库、屋顶、卫生间防水是怎么实现的（结构本身、二次结构工艺、防水涂料和卷材等各自所占比重）；仿石涂料和石材如何取舍（效果、耐久性等）；地质条件不好的地方怎么避免沉降、地下室上浮（回填土要如何夯实、桩基类型选择、基坑方案选择、排水降压措施选择等）；景观上各类植物所需土壤深度、种植时间等等等诸多的工程常识。

　　3、对主要材料以及各类功能的实现有基本的价格认识。对价格有认识之后，才能根据各方面环境选择性价比最好的材料方案。例如：降水量低的地区，防水材料的要求就可以低一些；用户不敏感的区域，地面和墙壁的处理方式和用料可以使用低配的等等。现在的市场环境下，成本控制是个很敏感很重要的方面，项目总作为成本控制的决定者，应该有这方面认识才能作出好的决定。

　　4、了解和总分包签订的合同baet365官方网站。合同是扯皮事件发生时最好的处理依据，当然工程上很多事都需要利益、关系等等外部东西来掺合协调，但是到了这些东西都用不了或者用不起的时候，合同还是能有很大作用的。

　　才疏学浅，经历有限，就只粗略地写下以上几点，都是我觉得工程自身角度应该了解和注意的东西（实际上，我自己所在工程部需要关注更多的东西，但是本题只说工程，所以就不谈了）。另外，工程上的东西经常和暗箱操作、灰色空间等东西扯上关系，我接触的比较少，不敢妄谈。

　　这一两年来，我一直在思索到底什么是一个项目总的基本素质，怎么样才能迈入卓越！

　　上次谈了一些粗浅感受，未经验证，有人提出我的说法太过俗气！跟着我这种不懂专业的领导一定会很恼火！过了半年，我继续老生常谈！

　　一线，中层和高层，不是一成不变的定义，而是在组织中随时变化着！今天，你在项目部也许是高层，到了集团公司，也许就是中层，而到了更大的环境下，就是基层！

　　一线的管理者，如主管级别，要精专业，通流程，守规矩！可以有一定的自由裁量权，但一定在可控范围内！

　　中层的管理者，如经理级别，要懂专业，能协调，盯任务！重中之重的考核，是对于任务风险性的预判和结果的实现！

　　高层的管理者，公司一二把手，要懂人心，善激励，防风险，担责任！核心在于管理组织的走向！如果到了高层，还是把专业凌驾在组织效能之前，或者说把专业凌驾于人心之上，我觉得组织一定会出问题！

　　一个组织的最关键活动是：如何通过各种操作，即能满足个人需求，又能实现组织目标！培养出一种以团队胜利为导向的行动指南！

　　本人营销出身，无工程背景，没呆过一天工地，目前管一个五十万方的项目，直接对集团汇报，应该有资格谈谈。

　　但我的回答可能不太符合题主想要达到的问题目的，我只是借此表达下对项目总的一些理解，甚至无关工程管理。

　　当然，目前我的所有认知，都是自己所经历不同公司的不同要求所导致，不一定适用所有项目。且我也还在路上，还有很多东西需要加强和学习，大家共同努力。

　　相信我，这个才是你作为项目总最重要的能力，虽然说起来很俗气，但项目能做成什么样，真看你影响直接上级的能力，因为你和他的资源和信息永远不对称。

　　搞定国土，搞定规划，搞定建委，搞定房交所，搞定居委会，搞定派出所，搞定银行，搞定税务，搞定市政，搞定工商，搞定消防，搞定人防，搞定地质办，搞定防雷……

　　虽然这些关系的维护或处理，开发总也许会承担大部分，但相信我，政府部门的关系处理，不要太多指望他人，尽量靠自己。因为不可控风险长期存在，不可抗力太多。

　　高管在专业方面主要是打酱油，主业应该是做心灵按摩。管理好团队状态才是核心。

　　工程最近赶工很辛苦，请兄弟们喝喝酒聊聊天共同骂骂总包和监理，安抚一下情绪。

　　造采说支付扛不住了，和他们一起见见合作方，撒泼打滚的就是不付款，分散下对方火力。

　　销售压力很大，别端着，让财务把佣金换成现金baet365官方网站，亲自发点现金给他们，奖状也行。

　　因为，恕我直言，回答的人一个也没有做过项目总，或许无法完全体会，站在项目总的角度上工程管理对他的意义和重点何在。只是部分人讲清楚了这个岗位的部分重点在哪里。

　　我试着来回答下这个问题。本人，原单位国内房地产百强企业，工程出身，多项目同时管控经验，在施工方和开发商都做到项目经理。毕业后从未离开过工程项目，愿意说说自己的体会。

　　由于各地产公司层级架构不同，赋予项目总经理的权限不同，这里仅以职能充分授权，包含前期、成本、工程、设计、销售、物业等全面管理的项目总经理为例。

　　无论哪个房地产公司，要求项目总经理的核心目标都一样，按照重要程度排序就是：销售目标实现、进度计划达成、成本管控指标落实、楼宇如期交付。其他培养人才、安全管控之类小目标暂忽略。

　　对于一个没有工程背景的项目总，这些重要核心指标意味着什么呢？下面我来按照目标导向做一个逻辑分析，您看看最终分析出来，项目总需要哪些能力，答案自然就出来了。

　　1.销售目标的实现。主要工作是围绕户型或出租商铺、办公用房，顺次在前期设计阶段落实设计细节和规划指标；在施工阶段销售造势活动，同时监控各阶段施工进度是否能够满足销售交房约定；在销售阶段以样板房为基准，不断修正偏差，调整产品细节，关注施工各关键部位成品半成品质量与交付标准的差别，组织纠偏整改。最后，重要的是在交付阶段，保质按时地交付业主或租赁方。

　　那么，大家可以看出，销售目标的实现需要什么核心能力？进度控制的能力、监控设计并把握产品细节的能力、组织销售活动的能力、整改纠偏的组织能力。

　　所以，这个目标的实现，需要懂工程进度节点的逻辑常识关系，需要懂产品品质常识技术知识，需要有出头露面的销售交际常识，需要懂质量整改的常识。以上除了销售交际组织能力外，其余三点核心素质，都和工程知识有关。

　　2.进度计划的达成。说到进度计划，我估计绝大多数同志都认为指的是从开工那天算的工程进度计划。其实不然，这个进度，是指项目从立项到物业正常运营的全项目生命周期的所有大的节点进度，也就是业内常说的一二级进度节点计划。很多工作，甚至绝大多数成本，都在项目初期就决定了，甚至一个项目的成败很大程度决定于项目初期的策划、组织和和落实。

　　所以，一个项目之初，项目总要慎重地组织编制这个项目一级节点计划，做好《项目管理策划书》，综合分析项目各种风险和对策。这个计划，必须以耗时最长、变动因素最大的工程团队来牵头，以销售、交付底线加上一点富余时间反推各里程碑节点，只有工程计划排出来，其他的设计计划、前期工作计划、销售工作计划、成本计划、招投标计划等才能配合编排，落实各自节点。而这个一级节点计划，作为一个项目总，必须吃透所有关键节点的含义和隐含条件，因为其中有很多关联条件baet365官方网站，某一项耽误了时间，可能顺次影响很多节点的达成。而，现今所有一线房地产商的工作考核和奖金发放，几乎都依据这个一二级节点计划目标来做KPI考核标准。

　　进度计划，其绝大多数节点在工程口，不是工程出身的项目总，虽不需要掌控所有细节，但一定要知道逻辑因果和后果。这里有个方法技巧，项目总在组织项目例会时，先听各专业部门汇报，要求凡是没有达成当周节点，或者有风险的项目，必须要求汇报原因和解决措施，问题是下边出的，解决办法也要下边拿，该如何整改。这是个很好的学习机会，作为领导，就是要判断解决纠偏方案是否可行，汇集各专业意见，不要自己试图提出你个人的整改想法、标新立异，让专业的人先说你听，总会让不是工程出身的项目总，快速收获结论。这是对内听取意见和做工程决策。

　　对外，项目总无论懂与不懂工程，必须坚持每周必去现场检查进度、质量完成情况，强调责任到人，奖罚分明，听取总包方、各承包单位、分供方的汇报和问题整改情况，同样是个非常好的学习成长机会。兼听则明，少说多听，在给施工方下达自己看法前，多听工程总的意见，拢住整个团队的工程管理思路，再统一以领导的口吻下达指示，不要出现自己和工程总意见不同的情况，如有不同，先商量一致再下达，政令两出必然混乱。坚持以工程计划的落实保障项目整体计划的落实，作风形成了，各方必然用命。

　　其实，方法就是，你只要多问几个“What（什么时候开始结束）、Who（谁负责）、Why（为什么出问题）、How（你准备怎么办）”，自己搞清楚逻辑关系，领导角色的工程判断就基本上做到了。剩下的就是PDCA循环了，一周接一周地组织整改纠偏活动，让各层级不懈追求计划目标的达成，对外工程款挂钩进度计划，对内奖金挂钩进度计划。

　　3.成本管控目标的落实。这个表面上是一堆成本指标，分解到了各分项工程、各项合同下的成本，数字的背后是以前工程的完成数据和成本分解。作为项目总，需要了解同类工程这个成本指标是否做得下来，隐含的工程内容子项是否和参照项目一致，公司给的目标是宽松了还是严苛了，实现的概率有多大。每个项目成本计划在编制时，最终是要有内部会议和公司级别的会议审核流程的。说到底，成本指标隐含的是工程内容，非工程背景的项目总，如果不想一笔糊涂账，你就必须下决心搞清楚成本构成，学习记忆一些基本常识性数字数据，学习如何合理地分解一个项目的各项成本，其实也就是招投标。实话，这也是要学习的工程专业知识。

　　可能有人不太理解这个成本目标的重要性，咱为企业打工，是替企业挣钱来着，兵马未动粮草先行，资金的开销是要计划来找来源的，每个月要花多少，是项目总必要了解的工作内容，每个月进展到什么阶段，开支的工程费、材料费、管理费等是不同的。房地产公司对资金的依赖十分严重，往往是销售之前是一直在出钱，一直在支出。资金的大头都在工程那块，你不了解都有哪些合同分布在哪些月份执行怎么可以？资金紧张的月份，如何调整供货期和施工周期，都是有学问的。

　　另外，比成本计划和财务支出更重要的是每个合同的履约状况。举个例子，某标段定标后可能在成本计划范畴内，但履约过程中坏了，比如出现了重大设计变更，要增加20%成本投入，你要不要改？改了肯定超目标；不改？不改给客户的产品质量有大问题，回头出了篓子怎么交付？停下来研究？工程延误费用谁出？工期谁补？还有设计也需要时间呢，问题都来了。实际上，项目总的主要工作，就是在做类似事情的决策判断，往往工作中是大量纠结在一起的复杂案情要你断案，很难有完全不受损失的决策。而，这一切，需要项目总了解产品的工程特性和成本构成，了解一些内在规律性的东西，在这个基础认知层面上，才谈得上综合分析和决策。由此，大家该明白项目总管控成本目标落实，需要哪些工程知识了。

　　4.楼宇如期交付。交付是最难一关，是考核项目总行还是不行的关键指标。交付，很多外行人理解就是请来业主们入伙那天的手续办理、验房收房等事宜。其实，在这个交付之前，按照各地就住建委的制度，必须完成各项验收，主要包括：消防验收、人防验收、规划验收、市政各项验收、资料档案馆验收、环境检测、工程预验收、竣工备案验收等。你可以看，绝大多数验收都是工程类验收，不懂验收内容，不知道交付状态啥样是万万不行的。验收中往往有问题，出了问题就要安排整改，必须保证最低交房条件吧。少数奇葩问题是难于解决，甚至暴露出来影响交付的。和政府打交道的一些验收，往往是制度是条杠杠，说不让你过是合情合理合法的。而解决起来，需要项目总的智慧和工程经验。

　　这里所说的工程经验，不单单是指工程问题如何产生、如何解决的技术层面问题，还有调理手下这些承包单位负责人、包工头的经验，干到快完工，开发商往往和一帮承包单位有诸多恩恩怨怨，比如你拖欠他工程款、某个设计变更还没算给他，他进度拖延啦、质量又有毛病等等扯不清的问题。项目总没有处理复杂工程纠纷的经验，没有扯皮许诺的能力和筹码，如何能够在工期紧急的关键时候要分包替你卖命呢？！不是你有官场手腕就玩得转这个建筑承包市场的，还需要有底气、耐心、杀气和筹码来解决不听话的承包商，话说到这我估计大家就看明白了，这方面的知识能力，也是项目总需要学习工程管理中必要的一环。总之公司总部是不会管你这些陈芝麻烂谷子的事，一切都由项目总来搞定，你搞不定就搞定你。

　　回想起我的职业历程，就是从一个恪尽职守的技术员、工程师蜕变成一个项目管理老油条的过程。不堪回首，感触颇多。

　　刚才没有提物业管理，其实，物业管控的难点主要就是组织各承包商的维保维修，说白了就是工程遗留问题的整改，依旧是工程专业的问题。

　　综上总结下，房地产项目的四个核心目标，都直接和工程挂钩。所以，项目总这个岗位，按说最好由有工程背景的人担当。如果非要工程外出身来做，好吧，那么他必须首先重点学习好以下知识：

　　4.学习组织工程例会的能力，善于听取各方意见，汇总问题，落实整改；学习组织质量、进度整改循环，让各层级良性互动，善于使用内外各层级工程领导；

　　我非常看重沿着一条缕清管理风险脉络的线路，整理项目的各级风险，由经验丰富的管理者在项目策划之初和过程中，理清、调整风险管控，以风险的管控作为项目主要管理目标的思路，而不仅仅是节点目标才是目标。不能事到临头再来解决问题，那仅仅是少数问题的解决方式才对。大部分问题，要消弭于未然。我们的经验和智慧，完全可以判断清楚可能发生的重大风险。除非，外行担纲，制度内耗，承包方不利，只有这三大不利因素。如果有人要说工程复杂，根本无法预控风险，那我要说，可能你还没成长到那个阶段。

　　所以，我认为，项目总这个岗位，要做好是有条件的，不是给你个萝卜你就栽得进去，企业构设一个良好的制度、给力同事和不错承包商条件的情况下，要看自己具备不具备我说的几种核心能力。不然，去做项目总，是受罪，也是罪过。害了自己，更害了工程，害了工程背后的用户。

　　前期策划（拿地）、拆迁（管它毛地、净地）、融资（贷款）、维护政府关系（没有区域负责人）、设计（方案、扩初、施工图）、预算（概算、预算、结算）、报建（、协调各种管）、招标（设计、监理、工程、采购）、施工（进度、投资、质量、安全）、验收、移交、营销、物业管理

　　参与设计、参与招标、负责施工、负责验收、负责移交物业和营销、负责配合销售和预算、财务。

　　项目总对于工程管理应该是提供方向，也就是充分协调各个资源以及安排好项目前后的组合使得项目在工程阶段顺利按照图纸进行施工。（特别针对领导总想改方案的事情）

　　工程总只是根据公司的需要编制自己工程部门的计划，后期按计划执行并跟所公司指示及时做相应调整。按照国家、地方、行业要求的相关规定及公司要求完成工程建筑工作即可。。最容易冲突的部门就是预算。（有些公司预算不归工程管，归财务管）

　　每个个公司都有不同的只能划分，有很多地方工程总也叫项目总，有些地方项目总其实就是工程总，有的是自己给自己定义的，有的是公司给定义的。

　　很多情况下项目总接盘的时候，前期策划没有介入，来了就只能干下去，想改前期方案，如果你能赢过老板（再SB的方案也是老板定的，不要试图说这个方案多SB），那就来，不过保证老板对你留下坏印象。

　　进度计划是在过程中很频繁提出的问题，“这个什么时候完？那个什么时候完？”你要面临一大堆不管过程只要结果的质问。你要不断的让工程和其它部门提报计划，有本事你要整合计划，调整后报给上面，没本事那就赶快练本事，工程管理中对工程计划的描述很明确了，但是整合资金计划和开发计划在《工程管理》这个学科里的内容很少。工程总只管工程，也别妄想让干了好几年工程的人帮你去搞开发，后果可能很严重。他们没有那个思想宽度，也没有那个视野去纵观这个项目各个分支的进程。不要在你新官上任的时候用这样的人。他们只要能按时完成他们自己报上来的计划，这样就是很有能力的人了。

　　投资（现金流）！！上面人最在意的除了计划就是投资了。如何按照原先制定的资金计划来使其它计划顺利执行，花钱快、花钱慢，什么钱该花、什么钱不该花。这里工程方面可以提供很多意见（什么钱可以不花），预算部门（什么钱可以少花）也可以提供意见，开发部门也可以提供意见（什么费可以不交），财务也可以提供意见（怎么花缴税晚或少或可以先不交）。部门各司其责对于领导来说是很“嗨皮”的事情。贷款的事情，都懂。初始投资什么花，对项目总绝对是个考验。

　　以上两点，实际上都是围绕着集团的现金流如何控制的问题。快慢化为进度控制。

　　1、不要上来就把计划扔的很远。这样死的很快。项目总是一个很多人盯着的位置，小心使得万年船。特别是空降兵，很有可能下面的利益团体让你不能落地。

　　3、招投标是一个很容易腐败的事情，程序一定要严谨，而且要将权利向上集中，最好集团本部进行招标，不要让地方来做。

　　7、招商、销售的人很重要，比工程重要。他们在产品设计阶段就应该介入，甚至更早。商业项目的物业公司也应在方案策划阶段介入。

　　本人工程出身，在房地产混子一枚。个人经历有限，能力更是有限，写不出一本书的信息量来表述。希望对题主有帮助。