baet365官方网站项目集管理：战略导向的收益实现之道

发布时间：2023-11-15 19:02:04 丨 浏览次数：

　　baet365官方网站9月25日，肩负着推动京津冀经济协同发展使命的北京大兴国际机场正式投运，机场的前景受到空前的瞩目。其实，早在2000年的十年发展规划中就已经提到京津冀经济发展一体化的战略，规划修建北京新机场，直到十多年后的2014年修建新机场的规划正式出炉，大兴国际机场才慢慢浮出水面，再到2016年机场开工、相关配套设施设计完成，2019年机场建成交付投产运营，最后通过持续运营在未来若干年内集聚京津冀高端产业促进协同发展，完成最初战略的收益目标，这是一条战略导向的收益实现之路。

　　所谓的战略，实质都是在复杂的竞争和市场中，建立或维持持久竞争优势的愿景目标。时刻与战略保持一致性，主动寻求变化和机会，实现收益最大化，是项目集管理的本质。战略导向的收益实现之道，收益识别是基础，收益实现规划是核心，收益交付实现和收益移交维持是收益目标实现的保障，本文将重点介绍收益识别和收益实现规划两部分核心内容。

　　战略目标是基于全局、长远、竞争等方面考虑的高层次愿景，对其蕴含的收益识别是非常复杂的过程。从战略出发进行收益识别，可分三步走：

　　企业战略愿景出发，识别核心业务策略，聚焦收益价值的方向。通过针对核心收益的综合论证，为后续收益识别和进一步细化提供方向。以苏宁金融“全场景更普惠”的战略目标为基础，通过商业论证，识别出聚焦于供应链金融、微商金融、消费金融、支付、财富管理和金科输出的核心业务策略，聚焦核心业务的收益目标，以此作为战略目标收益实现的支撑。

　　依据核心业务策略，量化商业收益。收益可以是有形的财务目标收益，例如降低成本50万，提高销量200万；也可以是无形的收益，例如提升品牌地位。

　　明确核心业务收益的责任主体，确定核心业务单元收益分别由哪些业务中心或者业务组件实现，需要哪些业务中心或业务组件配合完成。

　　上面两步已将战略目标拆解到核心业务单元收益层级，但业务单元层级的收益目标很难落地具体实施，仍需细化到关键绩效指标。通常以产品线维度KPI指标的形式展现，结合内外部环境因素，从产投比、净收益、收益周期等维度，分析和评估各产品线收益计划对业务单元核心收益的贡献度和可行性，通过商业论证，不断调整收益目标再论证，最终针对收益目标设立目标期限、里程碑以及阈值。

　　根据核心业务策略，某贷款业务单元的收益目标定为增加1.5亿利润，对此进行关键业务指标拆解并通过商业论证后，分别由A/B/C三条产品线贡献利润收益，并设立月度或者季度的收益里程碑目标，同时设置基础/挑战/卓越指标：执行过程中如果连续两个月未达到基础目标，就要提前终止该产品线收益计划；连续一季度达到卓越收益目标，可以对该产品线的收益贡献度加以提升，调整产品线对核心业务单元的贡献度。

　　通过收益识别三步走，已经完成了从战略收益目标-业务单元核心收益-产品线关键绩效指标三个层级的收益结构分解。

　　战略收益目标分解到产品线关键绩效指标后，要对这些收益的达成路径及实现方式进行规划，将收益实现过程的链型因果结构显示出来。

　　第 1 步：梳理收益的关联和依赖关系进行梳理。从全局宏观角度分析产品线收益的关联性，尽可能将关联的收益进行整合管理，达到资源共享收益最大化的目标；再从产品线的视角评估自身收益实现所依赖的其他收益，将依赖收益目标的实现规划纳入自身规划范畴。针对上面贷款线亿的收益目标，需从全体业务单元乃至企业全局分析为与这个收益目标相类似或者关联的业务单元或者产品线，再从产品线视角评估依赖的其他收益目标（如：流量、风控及催收等），同时这部分收益的规划也纳入自身规划的范畴。

　　第 2 步：明确收益实现的组建计划。根据上面梳理的组件关联和依赖关系对组件（包括组件项目和子项目集）进行定义和排序，明确组件收益实现顺序。还是拿前面的例子，根据收益关系的关联和依赖分析，首先需要启动一条贷款类的通用资金平台组件和外部数据源组件，另外还要启用自身依赖的合作方导流组件、风控自动化模型组件，最后在不晚于产品上线后一个季度内启动催收子项目集。

　　对收益目标的结构分解，以战略收益实现地图的形式可视化地展现出来，搭建组件、收益、核心业务指标之间的依赖关系，确保收益目标分解结果与战略目标的一致性。

　　第 3 步：制定组件移交后的收益持续计划。组件交付后会产生收益，但必须配合产品运营计划整合组件间的收益，才能实现收益最大化目标。组件的整合交付并不是终点，而是收益产生的起点。逆水行舟，不进则退，在互联网企业，逆水行舟，慢进亦退。只有在第一时间投产运营，才能优先于竞对抢占有利市场，建立竞争优势。

　　通过收益识别和收益实现规划，战略目标实现的蓝图已逐渐浮出水面。在收益组件交付过程中，及时响应外界环境因素变化，在产品运营过程中，通过运营数据分析和绩效报告对估运营风险和收益后评估，迅速调整运营策略，对齐战略目标，实现收益最大化。(苏宁金融--郑超)

　　罗马不是一天建成的。围绕项目集收益实现，在上一篇中，整体描述了项目集收益实现的基本框架，并详细分析了项目集的“战略收益识别”和“收益实现规划”。本文将继续围绕项目集的收益实现，给各位读者分析项目集收益交付的过程。

　　收益交付的目的是确保项目集交付收益实现计划中定义的预期收益。结合三年多的项目集实践，总结并提炼项目集收益交付过程中的五个关键活动：

　　· 保持项目集的收益和组织战略目标一致；·建立项目集收益交付治理模型；·管理项目集组件间的相互依赖并确定项目集主路径计划；·评估项目集风险和关键绩效指标；·项目集绩效报告与干系人沟通和维护。

　　为确保项目集的收益和组织战略目标的战略一致。首先需要了解下什么是组织的战略目标，以及项目集收益和组织战略目标、使命、愿景之间的关系。

　　“愿景”是一个组织/企业最终要实现的目的，描绘了在一定时间内所期望的未来状态，告诉我们它想成为什么（TOBE）；而“使命”是描绘组织存在的原因或组织的目的，讲述的是具体要做什么（TODO）baet365官方网站，是实现“愿景”的手段；而战略则是实现使命的路径的正确方法。

　　通过监督组织环境（包括内部和外部）、项目集目标及收益实现，以确保项目集仍与组织的战略目标保持一致。

　　组织的收益和目标是从上到下逐级分解的，因此战略一致性，就是保证当前的收益目标和其上一层的战略目标保持一致。

　　建立有效的项目集组织结构和团队，并制定标准工作流程，以保证项目集组件按计划、有节奏被启动、执行、移交及关闭，实现收益交付的利益最大化。

　　根据项目集团队规模、复杂程度，组织成熟度，并推动建立项目集组织结构，下图为一种常见的项目集组织结构。

　　推动业务方召开项目集启动会，并成立项目集治理委员会，顾问小组等；项目集治理委员会是项目集管理过程中的决策机构。

　　推动治理委员会任命项目集核心团队成员：包含子项目经理、主产品经理、主技术经理等，同时明确各成员角色职责，并和团队成员达成共识。

　　制定标准化组件需求准入规则，组件迭代交付的标准工作流程，实现组件按计划、有节奏被启动、执行、移交及关闭，快速实现版本滚动式迭代开发、收益的持续交付。

　　项目集经理在项目集层面的风险应对，主要整合项目集组件相关的风险，主要包含组件内无法应对，涉及跨组件间依赖，影响项目集收益达成的风险。

　　·项目集统一进行风险登记，使用共享的风险登记册,确保项目集团队成员清晰了解风险反馈途径。

　　·子项目（组件）经理关注组件活动的风险，由子项目（组件）经理牵头组织评估组件内活动的风险以及应对。

　　·制定统一的风险应对升级计划及升级标准,如组建团队评估无法有效应对，或影响项目集收益达成的风险，升级至项目集经理及决策委员会。如以下场景的风险升级标准：

　　根据项目集业务规划和产品演进路线图，将项目集拆分为多个组件（子项目）、活动或者子项目集。在收益交付阶段，更新和规划组件的版本迭代计划，管理组件间的相互依赖：

　　根据组件的版本迭代计划，需求优先级、准入标准以及组件间的依赖关系，通过需求的三级管理模式（已排期、待排期、待评估），逐步确定项目集主路径计划，并确定各组件每个版本的业务需求范围。

　　评估项目集风险和关键绩效指标，识别项目集收益交付过程中的风险和机会，为项目集收益交付提供数据支撑和决策依据，从而有效监督收益交付。

　　2、比较计划收益和实际收益；包含项目集财务、收益、合规性、安全、质量等干系人满意度相关的关键绩效指标

　　为使项目集预期成果和组织战略目标保持一致，根据风险评价结果和关键绩效数据，组件项目和子项目集可能会进行调整，并实施纠正措施。在项目集交付阶段，这些纠正措施可能要求增加、变更或终止项目集组件。

　　提交项目集绩效报告，向项目集干系人汇报项目集收益交付情况，从而建立和维持与各干系人的信息透明；通过沟通和收集信息反馈，解决干系人期望，获取各干系人对项目集的支持，确保项目集的成功交付。

　　1、提交绩效报告：包含项目的进度状态信息、成本信息、风险和问题、财务收益分析数据以及内部和外部的环境变化因素等。

　　2、根据项目集沟通管理计划，定期向各项目集干系人（发起人、重要关联方等）、决策委员会汇报。

　　项目集收益交付实现，是持续迭代的过程。本篇重点介绍收益交付过程中需关注的重点活动和过程，收益交付完成后，需继续完成收益的移交和维持相关活动，才能保证项目收益的最大化。(苏宁金融-林苏英)

　　有这么一个故事，道理浅显却耐人寻味：小镇上有两家修鞋铺，两家店主的手艺都很精湛不相上下，结果是一家店铺每天排满长队，另一家却无人问津。原因是第一家店主在修完鞋之后，还提供免费清洁服务，并赠送精美的袋子打包好。做完和做好一字之差，结果却天壤之别。

　　战略导向的收益实现之道系列已经完成了收益识别规划和收益交付的剖析，告诉我们如何将抽象的组织愿景抽丝剥茧，勾画出收益实现地图，再基于战略一致性做好收益交付。本文将重点聊聊收益交付后，收益实现如何从“完”蜕变成“好”。

　　枯燥无味的生活需要经营才能变得美好，平淡无奇的收益搭配运营才能大放异彩。收益组件的交付和运营通常是由不同的团队负责，所以收益移交和收益维持将是“蜕变”的关键。

　　移交的目的是确保项目集收益移交到运营，并且能够持续产生收益，当组织能利用这些收益时，才能真正体现价值的实现。做好收益移交，我们要问自己三个问题：

　　1、要明确收益范围。收益范围是为项目在收尾阶段完成或超越分解KPI而建立的收益实现标准，并且这个标准要能够被度量。回顾上面的例子，收益规划阶段，组织KPI指标拆解出来的A产品线亿利润目标，通过依赖收益分析、中间收益评估到最后启动一系列组件；当图中最右侧的组件整合交付后，这些组件的收益范围就是1.5亿利润的KPI指标。

　　2、要明确收益交付对象，即明确收益组件的接收组织（运营团队），及相关干系人的职责和定位。

　　组件收益交付团队通常是开发团队，而组件收益接收者会因收益组件的形态不同而各不相同，比如提供车险服务的组件移交给营销中心，提供系统性能提升的组件则可能移交给产品运维团队。无论移交给谁，在移交时都要明确移交计划并进行评审，确定关键绩效指标以及适用标准。

　　3、检查组件整合后是否已具备收益实现的标准。组件交付前通常会通过UAT（UserAcceptanceTest）来验收功能是否满足业务要求，而组件交付后则会通过小范围的灰度或者试单来评估收益已具备运营和推广的准入条件：例如邀请一部分客户体验新功能，或者随机划拨一小部分流量到新功能中灰度，来确认移交组件已具备收益产生条件。

　　组建收益整合交付后，工作流程和运营团队的变化，或多或少会引起业务变革，因此收益移交时还要确认新的业务流程是否跟组织文化和环境因素匹配，新的运营团队是否已接受相关培训符合运营工作展开的基本要求，等等。

　　1、制定可落地的运营计划及实施方案。项目集收益规划阶段，运营团队就已经开始准备相应的推广规划，随着组件启动和交付，运营计划也在渐进明细。针对收益目标，需要制定每个阶段的常规运营计划和特定的运营活动，这些运营除了常规的活动计划，必要的签批流程，还应该包括运营活动的成本，开展方式，效果预测，对组织KPI贡献度等方面内容。

　　2、明确可被跟踪和度量的组件收益目标。根据收益达成周期制定不同颗粒度的量化收益目标以便跟踪。例如季度内可达成的目标通常要制定月度量化目标，而年度达成的可以细分到季度量化目标，阶段性地跟商业论证承诺实现的收益进行对比，确保收益可以真实地按照预期实现。

　　收益维持阶段是组件不间断运营并持续产生收益的一个过程，这一阶段重点关注运营执行跟踪、分析报告、优化迭代几项关键活动。

　　在移交阶段已经细化了运营计划baet365官方网站，在运营开展过程中，按计划执行和监督是一项基本活动。在运营计划执行阶段还要建立运营变更的标准，当外部环境因素变化或发现机遇时及时响应调整运营策略baet365官方网站，从而实现收益最大化。例如：结合大促节点申请营销活动方案，遇到政策合规要求时及时暂停运营活动。

　　通过一系列数据报表的统计、分析和挖掘，定期对运营过程进行监控评估，判断收益是否能够按照预期实现。分析工作通常有运营数据分析和绩效报告两大类：

　　运营数据分析：以产品、服务、能力等方面为切入点，从前端用户行为，到中后台服务功能效果，再到底层数据挖掘进行多维度数据分析。可以局部的数据展现和分析，也可以是贯穿生命周期维度的漏斗数据报表，从表象到深层次的根因分析，为后续持续迭代优化提供分析基础，甚至可以影响到产品演进规划的调整。

　　绩效报告：绩效报告是更高层次的分析，结合组织战略目标，对标事业部KPI，参考组件整合时的ROI评估基准，从更宏观的视角分析成本，收益，与KPI的差异，进行的一项阶段性分析报告。一份完整的绩效报告至少需要包括：项目集收益实现概况、阶段运营数据分析、目标达成差异分析、下阶段重点规划等几部分内容。

　　运营过程是不间断地收益产生的过程，之前执行阶段已制定了运营变更的标准，通过持续迭代优化运营活动，一般有以下几项关键活动：

　　1、及时准确响应外部环境变化，或运营数据分析结果，及时调优或者调整运营策略；

　　2、当无法通过运营策略或运营计划调整达到优化运营活动时，就会考虑从产品性能和功能方面提升组件能力，此时就是组件优化需求，甚至可能会调整产品演进路线、当运营过程中嗅探到新的商机时，也可能会开发商业论证启动新的项目或者项目集，以此实现运营优化，以达到收益最大化的目的。

　　项目集组件通过整合能够产生收益，这部分收益被组织或项目集受益者可使用时，才会转变成价值。组件收益交付后，通过收益的移交和维持，配合有效的运营手段，保证项目收益的最大化，是做“完”到做“好”的蜕变过程。(苏宁金融--郑超)（来源：苏项荟）

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