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发布时间：2023-11-08 08:40:48 丨 浏览次数：

　　baet365《企业战略管理》是一本将企业战略管理艺术与科学相结合的图书，内容涉及研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。企业战略管理是从全局和长远的观点研究企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领主要的职能，在现代企业管理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。

　　本页面主要目录有关于企业战略管理的：作品原则、战略特点、管理领域、战略思想、战略管理、管理过程、基本层次、如何管理、学者、战略特征、战略阶段、战略层次、注意事项、社会意义等介绍

　　企业战略管理是一个层次化的体系，理论认为公司战略分为三个层次：公司战略（Corporate Strategy）、经营战略、职能战略（Function Strategy）,每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。

　　企业战略管理和口碑有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。口碑也很重要，一个企业有了好口碑，对未来的发展打下了基础。因此，战略管理要遵循科学的原则。

　　来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。

　　战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。

　　战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。

　　由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。

　　战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。

　　企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。企业战略管理是对企业战略的设计、选择、控制和实施，直至达到企业战略总目标的全过程。战略管理涉及企业发展的全局性、长远性的重大问题。诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。企业战略管理具有以下特点：

　　企业战略管理强调整体优化，而不是强调企业某一个战略单位或某一个职能部门的重要性。企业战略管理通过制定企业的宗旨、目标、战略和决策来协调企业各个战略经营单位、部门的活动。

　　长期性企业战略管理关心的是企业长期、稳定和高速的发展。企业战略管理的时间跨度一般在3年以上，5－10年之内。

　　权威性战略管理重视的是企业领导者按照一定程序，对企业重大问题做出抉择并将其付诸实施的过程。企业战略是有效经营的必要前提，要充分发挥战略的整体效益功能，它就必须具有权威性。

　　环境适应性企业战略管理重视的是企业与其所处的外部环境的关系，其目的是使企业能够适应、利用环境的变化。企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。

　　安索夫？不认识，甚至根本就没听过。这可不怪你。就像组织决策领域的“大师中的大师”詹姆斯·马奇一样，安索夫同样属于“墙里开花墙内香”。没错，在战略管理领域，安索夫是当之无愧、世人公认的开山祖师——他率先提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。1965年，安索夫第一部，也是最重要的一部著作《公司战略》问世，首次专题性、明确性地提出了战略管理的主张，“战略管理目的是发展一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用来经营……商业公司可以凭借这些实用的方法来做出战略决策”，“因此，公司将企业的资源配置到具有最大潜在投资回报的产品市场中去，这就是所谓的企业的战略问题。”随后，安索夫又相继出版《战略管理概念》、《从战略规划到战略管理》、《战略管理》、《植入战略管理》等系列作品。1979年出版的《战略管理》和1984年出版的《植入战略管理》两书，为战略管理理论提供了一系列实践方法和措施，使他的主张得以有效贯彻和落实。对此，《公司战略》、《从战略计划到战略管理》与《战略管理》被管理学界公认为战略管理的开山之作和必读书。然而，有着工程数学博士和哲学博士学科背景的安索夫热衷用数学模型和公式来研究问题，把战略管理阐述得像哥德巴赫猜想、纳什均衡博弈论那样复杂难懂，无形中抬高了准入门槛。难怪就连英国《经济学家》杂志也曾揶揄：“没有人真正知道战略到底是什么。”他自己也承认战略规划是“一种尚不成熟的发明”。安索夫理论上的阳春白雪、曲高和寡，让他“高处不胜寒”。以中国为例，前不久才引进出版他的《战略管理》，至今还是唯一的一本。另外，还有陈荣平那本以引介、评述为主的《战略管理鼻祖：伊戈尔·安索夫》。如果以相关图书保有量的标准来看，可以这么说，我们或许远远未能了解安索夫战略管理的微言大义，甚至，还存在严重低估的可能。

　　例如，我们是否知道，在《战略管理》中安索夫系统地归纳了战略管理的八大要素模式，即：外部环境、战略预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导和战略行为。他还曾明确地谈到，战略管理的本质是把“公司战略”当成对象和功能来系统地管理。我们是否知道，《战略管理》是对《公司战略》更为深入和全新的补充，如果说《公司战略》首次阐述了战略的概念、操作方法，那么在14年后，《战略管理》则把研究重点放在了“战略管理”之上。安索夫认为，战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的根本性和长远性的规划与指导”。与以往经营管理不同，战略管理是面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。我们还是否知道，安索夫专门设计了一个“环境动荡模型”（许多后来的学者把这一模型称为“战略管理的权变方法”）。在该模型中，环境动荡被分为五个等级，以分别表示五种不同程度的环境动荡。第一等级的动荡是可重复，包括稳定的和可预测的；第二等级是扩张，包括缓慢的和渐变的；第三级是变动，主要指变动加快但仍然是渐变；第四级是不连续，指部分是不连续，但是其他部分仍然是可预测的；第五级是突变，指不连续和不可预测。安索夫从战略、组织、生产和市场营销等不同层面分析了不同等级的环境动荡对组织的影响，以及组织在不同等级动荡中的战略需求。

　　虽然以今天的眼光看，安索夫的理论体系过于强调结构完整和确定性，而且正如全球管理界享有盛誉的经理角色学派代表人物明茨伯格所指出的，以固定不变的范式来进行战略管理是行不通的；因为，这些以过去的经验和数据为基础的模型，在当今市场要求多变的情况下不能适用。但是安索夫在《公司战略》、《战略管理》中所展现出的战略管理思想一直受到学界、工商界的重视，且经久不衰，也是不争的事实。安索夫的贡献在于，他首次突破性地提出一套战略管理理论、方法、程序、范式，除了引入管理学术殿堂外，还把它们有效地“植入”到企业家、管理者的头脑中，让他们充分意识到企业的未来需要分析、预测并制订计划，而不仅仅是依据过去的报表做出预算。

　　有一种说法，在安索夫开创性研究的积极推动下，上世纪70年代初，美国最大的500家公司中85%建立了战略计划部门。到70年代末，美国从事战略管理咨询的收入高达3亿多美元。这个时期，企业不仅重视计划制定，而且注重计划实施和控制整个过程的管理。这一切标志着战略管理成为独立的企业管理学科登上历史舞台。

　　不过，安索夫也曾坦诚，运用其理论范式时应注意以下五点：第一，不存在放诸四海而皆准、适用于所有企业的战略程序；第二，控制企业成败的驱动变量蕴藏在企业所在的环境动荡程度之中；第三，要使企业达到它成功的最佳成就，经营战略必须具有一定的进取性，需要根据环境的动荡程度来调整战略；第四，企业成功的另一条件，是企业管理能力能否适应环境变动及时调整；第五，企业内部有认识、心理、社会、政治和人文五个变数在共同发挥作用，这些都会影响企业战略的成败，是实施企业战略过程中的重点管理对象。

　　战略指导思想战略指导思想是指导战略制订和执行的基本思想。它主要包括以下几方面：

　　⒈市场导向，需求驱动，尽力满足社会需求。随着经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变，企业生产经营活动运转的轴心不再是国家计划，而应该是市场，企业要围绕市场运转，实现自主经营，自负盈亏，千方百计满足市场需求，努力提高市场占有率。

　　⒉依靠品种、质量、成本取胜。适应经济增长方式从粗放型向集约型转变，企业要改变粗放式管理，转向精细化管理，努力提高产品的技术含量和附加值，保证和提高产品质量，降低成本。

　　⒊实现系统整体优化。企业是一个由各个方面有机结合而成的复杂系统，要对企业生产经营的诸要素进行优化组合与合理配置，实现系统整体优化，协调和平衡各个局部与局部之间、局部与整体之间相互适应关系，尽力提高企业经济效益。

　　⒋善于竞争，优胜劣汰。企业要进入市场竞争体系，适应优胜劣汰的激烈竞争，充分调动和运用自己的各种资源，在竞争中求得生存与发展。

　　⒌长远观点，放眼未来。制订和实施企业战略都必须具有长远观点，切忌急功近利。不断改造内涵，加大技术改造力度，增强企业后劲。

　　⒍以人为本，依靠全体职工。建立以人为中心的管理，真正体现尊重人、理解人和关心人，充分依靠和调动全体职工的积极性，去实现企业的战略目标。

　　战略目标 战略目标是企业在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。它决定了企业在该战略期间的总体发展的主要行动方向，成为企业战略的核心。确定战略目标要注意以下几点：

　　⑵定量和定性相结合。对企业预期达到的结果，既有定量指标，又有定性内容。在定量指标方面，有产品产量，净产值，销售收入，新产品开发品种种类baet365官方网站，产品质量性能，劳动生产率，利润，其它经济效益指标，技术改造项目，人才培训，职工福利，等等；

　　战略重点 战略重点是指企业对于实现战略目标具有决定性作用的关键方面或关键环节。它通常包含两方面的含意；战略优势，战略劣势。

　　⑴战略优势是指企业在较长时期内，在关系全局经营成败方面拥有强大的实力、丰富的资源和优势地位。

　　它是企业在激烈的竞争中取胜的法宝。优势实力主要指企业在吸引顾客，争夺市场方面具有超过竞争对手的实力，这反映在人力、技术、资金、经营能力等等方面。优势地位主要指企业占据有利的地理位置，处于新兴产业，拥有特许经营权，享有优惠待遇，具有良好形象，等等。企业应该力求建立和发展多种战略优势，形成完备的战略优势系统。战略优势系统是企业的各种战略优势紧密联系有机结合的整体。优势系统的构成要素，就是各种战略优势，如技术优势，产品优势，质量优势，价格优势，营销优势，等等。优势系统的结构是指系统各个要素相互联系的特征。优势系统的功能是指它在保证竞争取胜中所发挥的具体作用。企业要努力保持和增强战略优势，形成良性循环。

　　⑵战略劣势是指企业在实现战略目标中难免出现的薄弱环节，需要在资金、人力、物资、技术和管理等方面采取切实有效的措施予以解决，达到综合平衡，使劣势逐渐转化。

　　战略对策是指为实现企业战略目标而采取的重大举措。它包括从属于企业战略的企业生产经营活动的各种方针、策略和措施等等。战略对策要做到针对性和可操作性强，真正落到实处。

　　⑴外部环境分析：深入细致分析企业的外部环境是正确制订战略的重要基础，为此，要及时收集和准确把握企业的各种各样的外部环境信息，譬如，国家经济发展战略，国民经济和社会发展的长远规划和年度计划，产业发展与调整政策，国家科技发展政策，宏观调控政策，本部门、本行业和该地区的经济发展战略，顾客（用户）的情况，竞争对手的情况，供应厂家的情况，协作单位的情况，潜在的竞争者的情况，等等。

　　⑵内部条件分析：分析该企业的人员素质、技术素质和管理素质，产、供、销、人、财、物的现状以及在同行业中的地位，等等，明确该企业的优势和薄弱环节。

　　为了有效执行企业制订的战略，一方面要 依靠各个层次的组织机构及工作人员的同配合和积极工作；另一方面，要通过企业的生产经营综合计划、各种专业计划、预算、具体作业计划等等，去具体实施战略目标。

　　战略控制是将战略执行过程中实际达到目标所取得的成果与预期的战略目标进行比较，评价达标程度，分析其原因；及时采取有力措施纠正偏差，以保证战略目标的实现。实践表明，推行目标管理是实施战略执行和战略控制的有效方法。根据市场变化，适时进行战略调整。建立跟踪监视市场变化的预警系统，对企业发展领域和方向，专业化和多元化选择，产品结构，资本结构和资金筹措方式，规模和效益的优先次序等进行不断的调研和战略重组，使企业的发展始终能够适应市场要求，达到驾驭市场的目的。

　　战略在企业组织中可以分为三个基本层次：企业总体战略、企业竞争战略和企业职能战略。

　　企业总体战略指公司层战略。如集团公司中、跨国公司则指总公司或母公司战略。企业总体战略决定和提示了企业的目的和目标，确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型及企业应对职工、顾客和社会做出的贡献。

　　企业竞争战略主要解决企业如何选择经营行业和如何确定自身在这个行业中的竞争地位问题。竞争战略要回答企业应该在哪儿竞争，与谁竞争和怎样竞争的基本问题。内容上包括如何选择行业与区域市场，企业将为其提供什么样的产品或服务，市场的竞争结构，以及企业将采用什么战略去谋求竞争优势，获取较长期的盈利。由此可见，公司战略涉及到组织的整体决策，而竞争战略则更适用于某个具体的经营单位。

　　战略管理的主线：战略的重心是竞争战略，竞争战略的重心是取得竞争优势。竞争优势表现在自己做得好的、对手做不好的；自己做得到的，对手做不到的；并且是用户看重的某些需求等等方面。

　　企业职能战略是为实现企业总体战略和竞争战略，对组织内部各项关键的职能活动作出的统筹安排。如：财务战略、营销战略、生产战略、人力资源开发战略、研究与开发战略等。企业职能战略是企业战略一个重要组成部分。

　　企业在不断的发展，在不断的壮大，在企业的发展过程中，随着不同的发展阶段baet365官方网站、不同的外部环境的，资源的价值和资源的控制力度也就不一样。因此baet365官方网站，组织在不同的发展阶段，不同的外部条件下，战略，战术是不一样的，企业的战略也会不断的做出调整。企业专业的战略管理方法，主要有以下四个方面：

　　⒈战略分析的主要目的是评价影响企业发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：

　　外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

　　内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

　　⒉战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

　　首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

　　第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

　　第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：⑴根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。⑵聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。⑶提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

　　最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

　　主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。

　　⒋战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

　　企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

　　刘冀生、、赖伟民、徐二明被公认为中国企业战略管理教学、研究、咨询的四大领军人物，称为“中国企业战略四大天王”。

　　中国著名企业战略专家，清华大学经济管理学院资深教授、博士生导师，原国家经贸委企业研究中心专家委员会委员，全国企业管理现代化创新成果审定委员会委员，《中外管理》杂志社编委，山东省济南市政府顾问，国内某上市公司独立董事等职。

　　刘冀生教授还是国家经贸委国有重点大型企业集团董事长总经理培训班、全国独立董事培训班、清华大学总裁班的《企业战略管理》课程主讲教授。曾在英国、加拿大、日本、新加坡和香港等地的著名大学访问研究及讲学，截至目前已培养出近150名硕士和博士，在战略管理方面有着精深的造诣，在学术界和企业界享有极高的声誉和影响力。主要著作有《企业经营战略》《工业企业经营管理案例》《企业经营学》《中国企业文化——现在与未来》《中小企业经营战略》等。

　　在大众心目中，是位观点鲜明而且具有世界级学术成就、在中国博得极高知名度的大师级学者，有中国经济的“铁榔头”、中国股市的“郎旋风”之称。

　　1956年出生于台湾，父亲是个军人。1986年，他在美国宾西法尼亚大学沃顿商学院以创世界纪录的两年半时间连拿金融学硕士和博士学位。曾经执教于多家知名的商学院，其中包括沃顿商学院、密歇根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学、芝加哥大学等，现任香港中文大学最高学术级别的（首席）教授和长江商学院金融学讲座教授。曾担任世界银行公司治理顾问，深交所公司治理顾问，亚洲开发银行的中国银行改革治理顾问，香港政府财经事务局公司治理项目顾问。

　　2003年以来，把主要精力转向企业战略研究，为企业高管人士进行“公司治理与企业战略”剖析，被称为“中国民营企业教父”。在全国举办了多场《金融危机下的中国企业战略突围》讲座，在各地引起轰动。

　　著名经济学家，北京大学企业商学院研究中心主任、教授，北京大学民营经济研究院《企业战略》课题组组长，中国企业联合会特聘专家，清华大学客座教授。一直致力于经济管理领域的研究与实践，主持和参与了《GSP系统开发》、《动态经济模型研究》、《制药版ERP的开发与研究》等多个省级、国家级项目。发表的《浦东机场怎么回事》、《当危机见底，我们如何布局》、《后危机时代的机遇与战略选择》等文在国内经济学界有较大影响。

　　赖伟民教授曾经在多家知名企业任高管，有丰富的企业管理实战经验。访问调研了数千家企业，建立了大量的研究模型。并且担任多家企业的管理顾问，实际操刀企业的战略规划、营销策划和制度建设。多年来，赖伟民教授一直担任北京大学、清华大学、浙江大学等高校总裁班《企业战略管理》课程主讲教授，全国财务总监、人力资源总监、市场总监、职业经理人等职业资格认证培训班《企业战略管理》课程的主讲专家，并多次在国家银河培训工程、国家653培训工程及各类大型论坛、研讨会担任主讲嘉宾。赖教授在全国演讲授课数千场，学识渊博，实战经验丰富。全国各地十万余名学员在现场接受过赖教授的思想，大量企业家因为参加了赖教授的课程，使自己的企业走出困境，实现财富倍增。赖教授善于把创新性理论思想与实际应用相结合，和大家一起完成把管理思想从抽象到具体，从理论到实践的蜕变过程。

　　中国人民大学研究生院副院长，教授、博士生导师，中国人民大学第十届校学术委员会副秘书长，中国人民大学第三届校务委员会委员，兼任国务院学位委员会第六届工商管理学科评议组成员，中国企业管理研究会副会长，北京现代企业研究会会长，享受国务院政府特殊津贴。历任国务院学位委员会第五届工商管理学科评议组副召集人，全国MBA教育指导委员会委员，教育部高校工商管理类教学指导委员会主任委员，中国人民大学工商管理学院院长、商学院院长。

　　徐二明教授多年从事战略管理、组织理论、国际管理和教育管理等方面的研究，主持研究过《制度合法性与企业可持续发展战略关系研究》、《创业企业集群中组织场对创新与绩效的影响研究》、《不同行业群上市公司治理结构与绩效的相关性研究》等3项国家自然科学基金会课题、《网络经济下的企业战略管理创新》的国家社科和多项省部级课题。撰写了《企业战略与创新》、《企业战略管理》、《国际企业管理概论》等多部专著与案例集，以及在国内外重要杂志与学术会议上发表过数十篇学术论文，还在《经济日报》撰写过专栏。徐教授曾荣获教育部全国普通高等学校优秀教材一等奖，教育部国家级教学成果奖二等奖、教育部国家精品课程等多个奖项。

　　“企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。

　　第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。

　　第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。

　　第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。

　　第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。

　　第一阶段：资金积累阶段。在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立以情感为基础，企业组织存在的管理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话，好用，待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存与发展。

　　第二阶段：人才资源积累阶段。企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所，发展的平台。不要害怕人才超越老板自我。

　　第三阶段：企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围内，这个时候企管理的危机是高层管理者的官僚主义。高层管理者的官僚主义，他们会建设企业组织的共同价值观。

　　企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。

　　公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。

　　公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。

　　职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。

　　根据远景，对当前，就是要确定最优先研发的产品或是服务，解读为：如何能够利用经战略和战术将注意力集中于市场。最好的方式是检讨过往的销售业绩和产品数据，确定主要的客户、产品和服务中位居前（一定比例2/8或3/7）的名单，这部分最能推动你实现愿景。企业使命就是对“是在做什么？”的确认，如何面对目标市场的客户，从拓展、维护与服务的组成中，优势还有什么？以及怎样运用与竞争者不同的方法（差异的或是新颖的）来提供这些服务。

　　企业所处的位置和设立适合目标，解读为：运用“优势、劣势、机会和威胁”四要素（即SWOT）这一评估方法来评价企业。进而在实施战略、巩固和扩大目标市场和实施愿景过程中必须具有的整合思维（木桶+漏斗=平衡）。

　　制定企业的经营战略和形成企业远景，解读为：运用战略思维的检讨，策划和评估多个经营方案是很重要的。这些方案是通过分析企业的特性是如何演变成竞争优势而得出的结果。

　　通过具体的可衡量的与实现的效果，解读为：以一个会计周期衡量来企业的行动成果。但在操作上往往匹配于市场的旺淡期，来作出经营决策过程中的“现实检验”。

　　由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。

　　由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

　　由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在企业管理实践中的指导作用。

　　由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把既定目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级企业管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

　　名优企业成功的主要原因，就是这些企业的决策者能够为企业制定科学、正确的发展战略；一些企业失败的主要原因，就是这些企业的决策者战略决策失误。美国兰德公司的专家一针见血地指出：“世界上每破产1000家大企业，其中85%都是因为企业管理者决策不慎造成的。”可见，企业实施战略管理是必要的、十分紧迫的。归纳起来，其意义主要有以下几点：

　　云石守宫是一种栖息于极为酷热的干燥地区的壁虎，背部以绿褐为底色，上有细密的茶褐色马塞克图案。

　　周斌，1980年生于河南汲县，现居郑州。毕业于河南师范大学美术系，中国人民大学画院访问学者，王乘先生入室弟子，中国冰雪艺术研究院特聘教授，中国美术家协会会员；河南省美术家协会会员。供职于中国人民大学画院，王乘工作室助教，专业画家。

　　周斌，男，现任江北交警大队一中队警长。他曾多次获得荣誉称号，包括市级优秀团干部、市十佳交通民警、宁波市青年岗位能手等。2004年，他教练的江北女子少警队在全国首届少警队大比武中获得团体第一。2004年和2005年，他荣获省少年儿童优秀“平安使者”称号。2005年，他荣立个人三等功一次。